Opinião

A Busy Angels diz-nos quais as principais lições retiradas dos investimentos em startups sociais

Francisco FP

Antes de mais é importante referir que as lições que irei elencar de seguida centram-se nos negócios sociais “tipo startup” uma vez que são a tipologia de negócios que conheço devido à minha actividade na Busy Angels e com os quais tenho vindo a colaborar directamente e a investir no passado recente.

Genericamente (e de uma forma muito simplificada), os negócios “tipo startup” caracterizam-se por assentarem num projecto inovador, disruptivo e que precisa de capital para crescer usualmente em diferentes rondas de investimento ao longo do seu ciclo de vida.

A definição de negócio social pode ser muito ampla e abranger todo o tipo de projectos das mais diversas naturezas, todos eles com os seus méritos mas nem todos com um enquadramento no modelo genérico de startup referido em cima. Dito isto, a minha experiência com projectos startup sociais tem sido muito enriquecedora e olhando para trás retiro as seguintes 4 grandes lições:

  1. Os critérios de avaliação e de decisão sobre o investimento são em tudo idênticos aos negócios apenas “comerciais”. Critérios como a equipa (competências, complementaridade, experiência), qualidade da solução (resposta à oportunidade, grau de inovação), concorrência (diferenciação), modelo de negócio (como monetizar) e dimensão do mercado (potencial), são avaliados com o mesmo grau de detalhe qualquer que seja o projecto. A diferença é que nos negócios sociais devemos ainda acrescentar a avaliação do impacto social (medem-se portanto mais critérios e não menos como se poderia pensar).
  2. Os factores críticos de sucesso e de insucesso de um projecto são em tudo idênticos aos negócios apenas “comerciais”. A coesão e alinhamento da equipa é fundamental – qualquer quebra de confiança é fatal. Dar resposta a uma necessidade/falha de mercado é imprescindível – proposta sem tracção e sem prova de mercado não terá futuro. Ser capaz de sustentar valorizações da empresa sempre superiores à anterior e levantar novas rondas de investimento (sempre que necessário) é essencial – sem sucessivas entradas de capital muitas das empresas não conseguirão resistir.
  3. Expansão internacional e o modelo de escalar o projecto tem de estar previsto desde o início, deve ser um pilar do projecto e não visto como uma complicação. A exportação do negócio social é crítica para a sua sustentabilidade, o mercado nacional tem um potencial muito limitado para a maioria dos projectos e obriga a ter uma visão global desde o primeiro momento.
  4. O impacto social tem de estar perfeitamente definido, deve ser medido e incluído na proposta de valor do projecto. O impacto social é valorizado pelos diferentes stakeholders do projecto (promotores, empregados, clientes, investidores, parceiros, distribuidores, …) e como tal deve estar claramente identificado e quantificado para benefício de todos.

Em suma, um investimento numa startup social deve reger-se globalmente pelas mesmas regras que um investimento apenas comercial. A sustentabilidade do projecto apenas é possível através da sua viabilidade económica e só dessa forma se conseguirá maximizar o seu impacto social. Mas então onde está a diferença?

No impacto social, que poderá ou não reflectir-se na perspectiva de rentabilidade / retorno esperado do investimento. Mas de qualquer forma o retorno positivo (ou expectativa de) tem de existir, caso contrário a médio prazo quebra-se o ciclo de confiança do investimento e os investidores – sejam eles privados com ou sem co-investimento público, individuais ou institucionais, com maior ou menor aversão ao risco – irão necessariamente procurar outras aplicações para o seu dinheiro.

Francisco Ferreira Pinto

Busy Angels

 

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